バトン承継コンサルタントの浅野泰生です。
今回は、後継経営者の方に向けた経営基礎講座として、私が考える後継経営者にとっての幹部の条件についてお伝えいたします。
後継経営者は経営チームをつくらなければいけない
『後継経営者はオールマイティを目指すべきなのか？』では、後継経営者はオールマイティを目指すべきではない、経営チームをつくるべきだとお伝えしました。
会社を0から立ち上げた創業者は、会社におけるすべての業務に携わっていますが、後継経営者は出来上がった組織のうちのいずれかのセクション長から選ばれることがほとんどです。
得意不得意の分野がはっきりとしている後継経営者は、自身の専門分野以外のマネジメント層の力を借りなければいけませんが、経営チームをつくることは決して簡単なことではありません。
今回は、「強い組織（＝経営チーム）」をつくるために、後継経営者が必要とする経営幹部の条件について紹介します。
カリスマ創業者のもとの兵隊幹部
創業時は、突出した能力とパワーを持つ社長がピラミッドの頂点に立ち、１人で会社をグイグイ引っ張り、ドンドンと大きくしていきます。
また、創業者はすべて自分で決めて、こと細かに社員に指示を出し、自らそれをフィードバックします。
このような状況下で育つ幹部社員は、言われたことは完ぺきにこなしますが、創業者が優秀であればあるほどに、自分で考えて話をすることができなくなります。
当然、組織構造は「社長とそれ以外」という横並びの文鎮型となり、決めることのできない幹部が増殖、みんなが社長にお伺いを立てる状況になります。
後継経営者のもとで経営チームに移行する際に、この状況が最大のネックとなります。
後継経営者は代弁者を増やすべき
後継経営者が強い組織をつくるためには、社長の代弁者を増やさなければいけません。
ある一つの事象に対して、社長と同じ考え方、判断基準のもと物事の本質を語れる人。
社長が今何を考えているか、どう判断するかではなく、自分自身が社長だったらどういう判断をするか、という思考が持てる人。
社長の意思決定や発言を自分の言葉で部下に伝えられる人 。
幹部やミドルマネジメント層が社長の代弁者となれば、社長と同じ判断基準で末端の社員までフィードバックや指示を出せるので、社長自らが関与しなければいけない範囲は狭くなります。
組織の些末な部分にまで気を使うことがなくなるので、社長は社長の仕事に専念できるようになります。
組織は上から引き上げる
皆さんはハンカチ理論をご存知ですか？
組織の成長は、ハンカチを持ち上げる動作と似ています。
ハンカチの真ん中をつまんで全体を引っ張り上げるように、組織を引き上げるときも全体に力を入れるのではなく組織の核となる部分（＝幹部層）に注力します。
社長が経営チームをつくるときは、組織の上から代弁者を増やしていくことがポイントになります。
言われたことをこなすだけの兵隊幹部ではなく、同じ事象に対して同じ本質で語れる幹部が増えてくると組織は強くなります。
盲目的に社長にお伺いを立て、指示を待ち続けるのではなく、社長と同じ方向を向きながら自ら考えて主体的に行動し、問題に対して柔軟に対応できる幹部が経営チームには必要です。
社長の代弁者を増やすためには、社長の考え方や判断基準を共有することが必要ですが、その際に大切なことはなんでしょうか。
それについてはこちらの記事でご紹介しています。ぜひご覧ください。